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Un voyage ne se déroule jamais exactement comme prévu.
Un changement d’horaire, une réservation introuvable, une chambre qui ne correspond pas aux attentes, un transfert manqué ou simplement un client qui cherche à être rassuré : dans le tourisme, la relation client intervient souvent au moment précis où la tension monte.
C’est aussi pour cela que de nombreux acteurs cherchent à étendre leurs horaires, absorber les pics saisonniers ou renforcer leurs équipes grâce à l’externalisation.
Mais une crainte revient immédiatement : si la relation client est opérée à distance, va-t-on perdre en qualité ?
La question est légitime. Elle est cependant mal posée.
La qualité ne dépend pas seulement de l’endroit où se trouve le conseiller. Elle dépend surtout de ce qu’on lui permet de comprendre, de décider et de résoudre.
Externaliser l’exécution ne signifie pas externaliser la responsabilité
Le premier changement de perspective est probablement le plus important.
Une entreprise peut confier une partie de ses interactions clients à un partenaire. Elle ne peut pas lui déléguer entièrement la responsabilité de l’expérience délivrée.
La promesse faite au voyageur, les standards de service, les règles commerciales, les cas nécessitant une escalade ou encore le niveau d’autonomie accordé aux conseillers doivent rester pilotés.
Autrement dit, l’externalisation fonctionne lorsque la frontière des responsabilités est parfaitement claire.
Un conseiller peut parfaitement se trouver à plusieurs milliers de kilomètres et offrir une excellente expérience s’il connaît le produit, comprend le contexte du client et dispose des moyens nécessaires pour agir.
À l’inverse, un conseiller installé au siège mais mal informé restera incapable de résoudre correctement une demande.
La géographie n’est donc qu’une partie de l’équation.
Dans le tourisme, connaître la procédure ne suffit pas
Répondre à une demande dans le voyage suppose souvent beaucoup plus que suivre une procédure.
Prenons un client dont le vol est annulé alors qu’il doit rejoindre son hôtel le soir même.
Il ne cherche pas seulement une information.
Il veut savoir ce qu’il doit faire maintenant.
La qualité de la réponse dépend alors de plusieurs choses : la connaissance du dossier, la compréhension des conditions commerciales, la capacité à identifier les différentes options et, parfois, simplement la faculté de comprendre l’urgence ressentie par le voyageur.
C’est pourquoi former une équipe externalisée uniquement à des outils ou à des scripts ne suffit pas.
Il faut lui transmettre la logique du voyage.
Pourquoi telle demande devient-elle urgente ? À quel moment un conseiller peut-il prendre une initiative ? Quand doit-il solliciter un responsable ? Quelles conséquences une réponse apparemment anodine peut-elle avoir sur la suite du séjour ?
Plus ces situations sont travaillées pendant la formation, moins l’équipe dépend ensuite d’un script.
La connaissance doit appartenir à l’entreprise, pas à quelques individus
L’externalisation révèle souvent un problème qui existait déjà auparavant : une partie essentielle de la connaissance client ou produit se trouve dans la tête de quelques collaborateurs expérimentés.
Tant que l’équipe est petite, cela fonctionne.
On demande à Sophie comment traiter le dossier. Karim connaît la procédure exceptionnelle. Un responsable se souvient de ce qui avait été décidé six mois plus tôt.
Mais dès que les volumes augmentent, ce fonctionnement atteint ses limites.
Externaliser oblige alors l’entreprise à transformer cette connaissance implicite en connaissance réellement transmissible.
Conditions de modification, exceptions commerciales, scénarios d’incidents, procédures d’urgence, informations destination, règles d’escalade : tout ce qui permet de prendre une bonne décision doit pouvoir être retrouvé facilement.
C’est une contrainte.
Mais c’est aussi l’un des bénéfices cachés de l’externalisation : elle oblige souvent l’entreprise à mieux organiser son propre savoir.
Le contrôle qualité ne doit pas seulement mesurer la vitesse
Dans beaucoup de centres de relation client, les premiers indicateurs regardés sont encore le temps d’attente, la durée des échanges ou la quantité de dossiers traités.
Ils sont utiles.
Mais ils ne disent pas forcément si le problème du voyageur a été correctement résolu.
Une réponse très rapide peut être une mauvaise réponse.
Et un échange légèrement plus long peut éviter trois nouveaux contacts dans les heures suivantes.
Le pilotage doit donc regarder simultanément la productivité et la qualité de résolution.
Il faut notamment pouvoir observer :
- si le client a obtenu une solution réellement exploitable ;
- si la réponse respecte les règles et la promesse de la marque ;
- si une demande aurait dû être escaladée plus tôt ;
- si certains motifs de contact reviennent anormalement souvent ;
- si les mêmes incompréhensions apparaissent chez plusieurs conseillers.
C’est à cet endroit que la qualité devient également une source d’information pour l’entreprise.
Un centre de relation client ne doit pas uniquement traiter des demandes. Il doit permettre de comprendre pourquoi elles apparaissent.
L’escalade est une soupape, pas une organisation
Lorsqu’un conseiller ne sait pas quoi faire, le réflexe naturel est de transférer.
Puis le niveau suivant transfère à son tour.
Très vite, l’externalisation peut alors créer l’effet exactement inverse de celui recherché : davantage d’intermédiaires et une résolution plus lente.
La bonne question devient donc :
qu’est-ce qu’un conseiller doit pouvoir décider seul ?
Les situations fréquentes et à faible risque doivent disposer de règles simples.
Les situations sensibles doivent avoir une voie d’escalade connue à l’avance.
Et entre les deux, il faut construire progressivement l’autonomie.
Cette frontière évolue avec l’expérience de l’équipe. Une activité nouvellement externalisée demandera naturellement davantage de validation. Quelques mois plus tard, une équipe correctement formée pourra traiter seule une part bien plus importante des situations.
L’autonomie n’est donc pas accordée en une fois.
Elle se construit.
Les décalages horaires peuvent devenir un avantage
Le décalage horaire est souvent présenté comme un problème inhérent à l’offshore.
Dans le voyage, il peut aussi répondre à une difficulté très concrète : les clients ne rencontrent pas leurs problèmes uniquement pendant les horaires du siège.
Une arrivée tardive, un vol décalé ou une difficulté pendant un séjour peuvent survenir le soir, le week-end ou depuis un autre fuseau horaire.
Une organisation répartie peut donc contribuer à élargir la disponibilité du service.
Mais cela ne fonctionne qu’à une condition : les équipes doivent pouvoir se transmettre correctement les dossiers.
Une demande commencée par une équipe doit pouvoir être reprise par une autre sans demander au client de raconter son histoire depuis le début.
C’est là que la qualité de la documentation et des outils devient déterminante.
Le client ne doit jamais ressentir l’organisation interne de l’entreprise.
Les quatre éléments à verrouiller avant de passer à l’échelle
Avant d’augmenter fortement les volumes ou le nombre de conseillers, quatre fondations doivent être suffisamment solides : une connaissance accessible et actualisée, des règles d’autonomie et d’escalade explicites, un dispositif régulier de contrôle qualité et un système de formation continue.
Ces quatre éléments sont liés.
Une mauvaise réponse peut révéler un problème de formation. Mais elle peut également révéler une procédure ambiguë, une information devenue obsolète ou une décision commerciale qui n’a jamais été correctement transmise.
Le contrôle qualité ne devrait donc pas servir uniquement à évaluer les conseillers.
Il devrait permettre d’améliorer progressivement tout le système de relation client.
Les 90 premiers jours doivent construire l’autonomie, pas la précipiter
Le lancement d’une activité externalisée devrait rarement commencer par un transfert massif de volume.
Les premières semaines servent plutôt à documenter, former et tester.
Ensuite vient une période de travail supervisé durant laquelle les réponses et les décisions sont régulièrement contrôlées.
Ce n’est qu’une fois les principaux scénarios maîtrisés que le périmètre peut s’élargir progressivement.
Cette progression peut sembler plus lente qu’un basculement immédiat.
Elle permet surtout d’éviter une erreur classique : découvrir les faiblesses du dispositif au moment où les clients les découvrent eux-mêmes.
Passer à l’échelle sans diluer la marque
La difficulté apparaît souvent moins lorsque l’on passe de zéro à dix conseillers que lorsque l’on passe ensuite de dix à cinquante.
Plus l’organisation grandit, plus le risque de dilution augmente.
Les équipes connaissent moins les personnes du siège. De nouveaux managers apparaissent. Les procédures se multiplient. Les interactions deviennent davantage standardisées.
C’est alors que la culture de service doit elle aussi devenir transmissible.
Pourquoi la marque accepte-t-elle parfois une exception ? Qu’est-ce qu’elle considère comme une expérience réellement réussie ? Quel ton doit adopter un conseiller face à un voyageur inquiet ? Quelles situations méritent un geste commercial ?
Ces éléments sont beaucoup plus difficiles à documenter qu’une procédure de remboursement.
Ils sont pourtant essentiels.
Parce qu’au bout du compte, le client ne juge pas l’organisation choisie par l’entreprise.
Il juge simplement la réponse qu’il reçoit au moment où il en a besoin.
Externaliser la relation client n’est donc pas d’abord une décision de localisation.
C’est une décision d’organisation.
Une entreprise peut éloigner une partie de ses opérations tout en restant extrêmement proche de ses clients. Mais elle doit pour cela conserver la maîtrise de ce qui compte réellement : la connaissance, les règles de décision, la qualité et la culture de service.
On peut externaliser une interaction. On ne peut pas externaliser la responsabilité de l’expérience.
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